Die digitale Transformation als Herausforderung

Durch die digitale Transformation sollen die bisherigen technologischen und wirtschaft­lichen Grenzen der Automatisierung angesichts steigender Flexibilitätsanforderungen hin­aus­geschoben werden. Daraus ergibt sich eine neue Sozialstruktur der Arbeit. Die Leistungs­steigerung erfolgt durch eine qualitative Rationalisierung und Neuorganisation der Arbeit.

Die organisatorischen Maßnahmen beziehen sich auf die Arbeits­teilung und den Einsatz von Arbeit. Der Einsatz von Sachmitteln als technische Maßnahme bedeutet den Ersatz von Arbeit. Der Einsatz und Ersatz von Arbeit bedeuten aber auch Einsatz und Ersatz von Menschen. Generelles Ziel dieser Konzeption ist es, wachsende Flexibilitätsanforderungen der Absatzmärkte, eine zunehmende Individualisierung der Produkte, kürzer werdende Produktlebenszyklen sowie eine steigende Komplexität der Prozessabläufe und Produkte automatisierungs-technologisch zu bewältigen.

Unabhängig davon, wie die Einzelnen tatsächlich betroffen sind, wird ein solcher betrieblicher Umbau die gesamte Aufbau- und Ablauforganisation in Mitleidenschaft ziehen. Personen werden an Einfluss verlieren, andere an Einfluss gewinnen, einige Arbeitsplätze werden somit auf-, andere abgewertet und nicht wenige ganz verschwinden. Das Unternehmen muss mit Widerstand gegen die Veränderungen und Leistungs­abfall durch Demotivation oder gar innere oder tatsächliche Kündigung von Arbeitspersonen rechnen.  Daraus ergibt sich eine zusätzliche Aufgabe: „Betroffene zu Beteiligten zu machen“. Mit Team-Syntegration wird eine Lösung von den Mitarbeitenden selbst erarbeitet. So entsteht eine «Guiding Coalition» für deren Umsetzung, wobei die Betroffenen zu Beteiligten werden. Die Methode wirkt dabei als Beschleuniger, der die kollektive Intelligenz im Unternehmen für bessere Resultate nutzt und gleichzeitig Engagement schafft. Selbst in konfliktären Situationen werden Pläne erarbeitet, die innerhalb von wenigen Monaten auch effektiv umgesetzt werden können.

Der Problemlösungsprozess
Um einen Problemlösungsprozess zu steuern, an dem viele Personen beteiligt sind, muss eine Methode die Effektivität der Zusammenarbeit sicherstellen, sodass die richtigen Themen bearbeitet werden. Damit wird die Architektur der Zusammenarbeit wichtig. Die hier vorgestellte Methode ist in vielen Problemlösungsprozessen erfolgreich erprobt und soll nachstehend kurz dargestellt werden, wobei das angesprochene Problem im Rahmen eines digitalen Geschäftsmodells als Ausgangbasis und Generalthema dient.

Die Abbildung zeigt beispielhaft den Ablauf eines solchen Problemlösungsprozesses an dem 30 Personen beteiligt sind.

Peter Barfknecht
barfknecht consulting
peter.barfknecht@barfknecht.com
www.barfknecht.com